在推行全渠道的过程中，加盟商成为了不少品牌眼中难啃的“硬骨头”，但在劲霸男装O2O中心总监葛星看来，加盟商们却是全渠道推行过程中最容易切入的对象。
7月22日，在阿里巴巴西溪园区举行的一场“总裁面对面”视频直播脱口秀中，葛星把全渠道推行中的直营店推行和加盟商推行比喻成行政行为和市场行为，他透露通过劲霸在全渠道打通的实际操作发现，加盟商店铺表现得比直营店铺更加积极高效。
劲霸在布局全渠道进行主要可以分为四个阶段：搭建企业内部的全渠道架构;实现与第三方合作平台实现订单下行等方面的工作;完成“店铺信息透出”、“店铺商品关联”、“库存同步”;整合线上商城、线下专卖店和物流，从而打造“线下千店一面，线上千人千面”格局。通过数据比较劲霸发现，无论是退换货或者客户服务等方面，全渠道店铺都有20%~30%的提高。
葛星在节目中还分享了在全渠道开始的阶段，劲霸基于一段时间的市场调查以及各方测试得出并确定“361”分配制度，这在一定程度上提高了店与店之间的协助效率，平衡了各方的利益分配，调动了各方积极性，随着全渠道阶段的改变，这个比例也正在不断地被调整。
此外，葛星也作为商家代表提出了在推行“三通”(货品通、会员通、服务通)过程中遇到进行会员打通时遇到的顾虑和难题。
图片左一为劲霸男装电商总经理 葛星
以下内容根据本场直播访谈整理而成。
主持人：从开始的O2O到今年的全渠道，从商家的角度来看带来了哪些价值?
葛星：劲霸男装从2010年开始切入电商到2014年全面推动全渠道的布局，不到三年的时间，我们逐步去推动了400多家店铺和线上渠道做融合，全渠道的价值可以分几个层面来讲。
首先就是渠道融合，通过线上云货架、极速达到以及落地配业务，可以改善消费者体验，这种体验来自于线上店铺商品丰富度加大，其次在全渠道的业务推进完之后，可以改变线下货品展示有限的情况，商品的丰富度打破了地域限制。
我们去推整个全渠道业务时，讲究“线上千人千面，线下千店一面”，这样当线下消费者进入到店里面，他可以看到实物展示的商品，也能看到线上虚拟展示的商品。今年618我们调取了线下7个省的消费数据，根据他们的喜好，把线上这7个省份消费者的数据拿过来品匹配，精选商品去做细分，这样的推广比不做细分的省份转化率大概会差两倍之多。
第二全渠道可以加强消费者的参与度，我们去年年底做了一个营销活动，就是在全渠道实施的店铺中，当天下单销量进入前十会有一部分叫正品或者特殊服务，400多家全渠道门店不断地跟核心VIP沟通，让他们参与其中。这时我们发现品牌、导购以及消费者互动性特别好，而且当我们要赠送排名前十消费者赠品时，竟然不少客户都拒绝了，他们觉得这件事情很好玩，这相比于以往的单纯购物，有更多购物的乐趣和参与度在其中。
第三可以让导购参与进来，全渠道的推行让他们有了更多标准化的工具可用。原先导购通过培训后上岗，而全渠道推广覆盖面很广，所以这件事便是标准化而且简单易操作。
第四最大的感受是公司内部品效合一程度越来越高。全渠道业务推动工作效率以终端为导向拉动，终端导向拉动完后再加自身在各个媒体进行广告投放时，订单可以往下沉，流量可以往下承接，同时对内部调整来讲，以前策划活动是以区域为单位，在通过整个全渠道运营之后，整个形式和效率就完全不一样。
主持人：在全渠道的过程中劲霸碰到哪些阻力和问题，是怎么克服的?
葛星：我们推动全渠道有一个优势就是高层对这件事很认可，所以在推动时属于操作层面问题，于是面对的就是怎么实施下去，技术上怎么实现，在所有操作去转型时怎样让基础的员工接受的问题。
单一的轻量级应用才能被快速地推进，所以刚开始我们就像改革开放划定试点一样，在广东圈了20家店铺开始推动，把我们所想要设想的流程，包括客户维护的流程、订单处理的流程都在这个地方实施，然后再推广到全国。
在这个推的过程中，我们一直要去努力和尝试解决前端的操作简单且标准化，这是最大的难题。为了去做大量的场景化应用，需要把大量产品加入进来，但是我们在做终端去结合时，又一定要做减法。
首先，前端轻应用需要强大中台还有大后台支持，其次就是我们一直讨论的全渠道推广中商家和阿里的关系，我认为就是飞机和机场的关系，你首先要保证飞机性能优越这是最基本的，整个机场让飞机有一个很好的运行环境，这样两者配合起来就会更好。有一些商家会选择自己盖一个机场还要再造个飞机去飞行，但其实这投入很大，所以一定学会去结合。
主持人：很多人认为相比于加盟而言，直营品牌更容易推行全渠道，你怎么看?
葛星：在开始推行全渠道时，我们也觉得应该从直营切入，毕竟是自己公司的切入应该会更快，但是实际上发现从经销商、加盟商切入反而更快。直营体系推动下去说白了是公司的行政行为，但是从经销商或者加盟商推行则是市场行为，前者还是传统的思维，后者才是真正的互联网思维。
我们把天猫、淘宝平台等称为线上，然后线下门店叫专卖店，实际上这个概念把我们带进了全渠道单向箭头的误区，真正的全渠道是要让线上和线下形成互通。
第二个在推动这件事情时，对于加盟商和经销商来讲可以用利益分配去解决。公司直营推行就是行政手段，是被动形式。但在加盟商体系里，他们知道加入全渠道货物可以中转更快、客户维护成本低、商品丰富程度高，他是利益第一受益者，所以决策、执行、落地更快，这符合轻前台特征，这里是指思维和执行效率上轻的前台。
加盟商们以前可能都只能靠自己摸索，现在发现可以从总部自上而下有强大的体系基于支持，他们十分开心。我们通过数据比较发现，无论是退换货或者客户服务等方面上，全渠道店铺都有20%~30%的提高。
主持人：在天猫一直提的“三通”中，你觉得推进中会有什么难度?
葛星：商品通在这个层面上推行到今天已经很顺利了，会员通反倒是很大的挑战，商家和平台都很想把各自的顾客融合，这时品牌是有顾虑的，品牌觉得客户是品牌的资产，而对于平台来讲，也想把商家客户变成自己的用户，所以一直没有达成一致。
我们后来深入分析这个事情，如果按强中台和大后台角度理解，商家其实最关心的是客户或者用户对这个品牌心智的认知，实际上就是借助这个大后台和商家做全渠道的融合，平台对于商家用户叫做品牌自资产的管理，只有当平台把品牌的资产融合管理时，商家就愿意把所有东西开放。
从商家目前角度来看，消费者可能买A品牌或者B品牌，当品牌把客户的资产暴露出来，当然这资产不是指客户的消费的记录，也不是说他消费的行为，更不是说他这个电话号码和资产，而是在平台上对于这个品牌心智上的认知，比如说用户心智已经认可劲霸这个品牌，基于这个前提其实没什么可以担心。
当然，用户会随着年龄的变化而改变消费的品牌，品牌也不会一直服务他们一辈子，只会服务他们一个年龄段，当要解决这个问题时，会员通又会非常快被实施，剩下的服务通在会员通了之后，基于阿里大的后台可以很快被推行。
主持人：听说劲霸有361的利益分配机制，这个机制怎么解决全渠道问题?
葛星：劲霸在最早架构连锁经营体系时就是同款同价，有一个天然巨大全渠道优势。利益分配则是根据不同阶段进行不同调整，在最开始尝试时，我们确实有一个策略叫“361”，即同一笔订单中，谁发货谁拿60%，谁接的订单谁就拿30%，电商部门拿10%，但这也有利有弊。按照成本结构去算把30%给到前端比例比较大，O2O应该是一个利润体系，只留了10%，这是第一个阶段。从公司从上到下一把手的工程推动下去之后，我们开始思考问题O2O中心到底是服务部门还是利润中心。
第二个阶段，我们发现终端配合、前端客户在我们推进的过程中比较重要，货发时效性、质量包括包装是否按照标准来，对于客户体验都十分重要。如果当发货占据60%，不能保障他们利益时，前端就会开始出现鱼龙混杂的现象，品牌不去管就会出现问题，所以我们进行调整，把发货从60%调成70%，将O2O中心之前的10%下调成5%，这时候对于品牌来讲，不能贴这个佣金推进全渠道事情，所以保留了一部分利润。
后来，我们发现通过阿里赋能商家之后，有了强大订单推动能力，这个时候品牌有很强的调解能力。当我手下也有订单时，再去推分配订单的组织有很大权限，这时你发现调配各自利益和激发他们做事情形式已经改变。第一阶段是属于品牌按照行政命令推行，第二个阶段开始用市场手段调节，他么发现从可以阿里这边拿到大量订单通过线下进行发货时，从被动变成主动，这时候O2O就要从利润中心转变成为服务中心。
到第三个阶段时，我们要更多地是去保障前端，就是店铺发货和最后的客户服务，他能力的提升能力让我们愿意给到更多利益，只有在利益的调整之下，操作的能力和效率会有极大的提高。
所以利益的分配没有绝对值，要根据不同阶段和全渠道推进的不同层面发生变化。
