传统零售转型
在全渠道战略上不遗余力的王府井，迎来了国企改革之风，9月25日，王府井百货集团董事长刘冰在该集团60年庆典上表示，王府井正在乘互联网大潮进行“第三次创业”，全面实施战略转型。
在转型规划中，王府井设置了“一个模式”和“四大任务”，同步涵盖了改革与转型的具体计划。其中，引入事业合伙人制、让管理层持有股份，将成为王府井推动转型的改革重点。
“王府井正以坚定的决心、充足的资源投入和开放的心态布局推进转型。”海通证券研究员汪立亭表示。“在此背景下，有寻求激励突破的主观能动性和现实可能性，激励完善和利益诉求的一致性仍可期待，能更加驱动业务发展和加速转型。”
重建商业模式
2014年销售超过300亿元的王府井，在百货业颇有影响。目前集团共拥有门店45家。对于此番转型，王府井集团总裁东嘉生将核心模式总结为立足实体零售，构建互联网条件下新商业模式，提升商品经营和顾客经营。
事实上，从2013年开始，王府井百货便通过微信服务号、互联网金融会员卡“王府UKA”、王府井App服务平台等多种技术手段，搭建了立体网络化顾客服务和营销体系，并依托网上商城全面拓展互联网新渠道。同时，王府井对旗下全部门店进行智能化改造。
然而，不遗余力的全渠道建设并未给王府井带来明显的收益。据该公司2014年年报数据显示，其电子商务项目建设亏损达到4206.28万元。而今年上半年，王府井线上平台营业收入则为2681万元。
不过，在王府井的新商业模式大棋盘中，线上渠道只是其一，而线下商品经营和实体店体验购物模式是全渠道的基础。
在商品经营上，王府井全力发展联营模式和单品管理，耕耘自有品牌。今年上半年，该公司与另一零售巨头百联集团联手一同与香港利丰合作成立合资公司，三者的股权比例分别为40%、40%、20%。不难看出，希望借助利丰旗下360多个自有品牌优势，合资公司希望打造自有品牌经营管理，零售终端将直接对接百联与王府井。
从2013年开始，王府井起步了“去百货业态”，重点拓展购物中心与奥特莱斯。2013年，王府井以16亿元收购春天百货，开启奥特莱斯业态转型。目前，春天百货旗下有沈阳和北京两家奥特莱斯门店，并计划在最近两年将再确定3-4个项目。此外，王府井还通过对广州、重庆、包头等多地王府井百货店面的改造，还将呼和浩特王府井部分楼层调整为“城市中心奥特莱斯”，引入全新商业业态。
不仅如此，王府井还对原有的大体量百货店和新增综合百货项目全面推行了“购物中心化”，增加体验式业态入店聚客。预计2016年，王府井将有4-5家购物中心开业，分布在西安、郑州、佛山等地区。
此外，王府井与恒大合资成立购物中心管理公司与商业物业地产公司，双方以期结合商业物业开发与渠道管理的优势。汪立亭认为，王府井的战略转型有比全渠道零售更宽的概念，包括在商品运营上向深度联营、自营及自有品牌发展，以及在业态上向购物中心和奥特莱斯进行创新等。
引入合伙人制度
在轰轰烈烈的业务重构过程中，王府井旗下裂变为百货、购物中心、奥特莱斯、电商四大板块，原有的管理结构亦在新的业务体系下急剧转变。
作为“国资队”商业企业，王府井的市场化改革已箭在弦上。在本月初印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》出台后，王府井集团组织变革与体制机制创新将进入细化和实施阶段。
据东嘉生表示，为了让企业更有活力，王府井决定引入事业合伙人制，让管理层持有股份。其中，包括调整集团层面职能、业务单元公司化、运营管理区域化。
据记者了解，过去王府井百货集团组织架构主要由股东大会、董事会、监事会、董事会办公室、总裁以及总裁下属的各分部和各地区门店构成。按照计划，王府井的新模式之下将给予各业务板块管理层更多的管理权和决策权。同时，分散在全国28个城市的47家门店还将实现运营管理区域化，各个门店将按区域划分形成区域公司分管门店。
王府井2014年财报显示，在现任及报告期内离任董事、监事和高级管理人员持股情况中，仅有刘冰和副总裁郭志刚（现已离任）持4.93万股，其余管理层均未持股。此次改革后，王府井将对合伙人以及各个业务子公司核心团队适时进行股权激励，并有望对旗下业务子公司进行股权多元化改造。
在未进行变革前，王府井董事、监事及高级管理人员等实行年薪制，年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。“引入事业合伙人制度后，管理层将与企业利益紧密捆绑。”东嘉生表示，“王府井百货集团对于市场和职业经理人的吸引力势必提升，这对于冲刺购物中心与奥特莱斯两大朝阳板块至关重要。”
